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    粤广东11选五走势图360:阿里石旻:新零售转型于系统,成于组织变革

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    本文是根据阿里巴巴集团新零售人力资源副总裁石旻“新零售转型——始于系统,成于组织变革”的主题演讲整理而成。他在演讲中对新零售提出了4大??榈乃伎?,并特别强调,未来的零售行业,数字化和智能化将会是一切的基础。

    消费者即为数据,数据即为消费者

    今天分享的话题:新零售转型——始于系统,成于组织变革。系统一定是来源于系统的变革,真正能够帮助企业做新零售的转型实际上是要成于我们的组织变革,只有文化的基因得到发挥,我们才能真正的引领组织变革。

    新零售就是以大数据驱动的人货场的全面的重构。大数据驱动就是消费者驱动,什么数据是最核心的?最核心的数据就是消费者,消费者即为数据,数据即为消费者?;谙衷谛驴萍几呖萍嫉姆⒄?,我们有越来越多的手段,使得我们能够去识别、积累消费者的数据。当我们的数据得到了全面呈现的时候,会发现我们其实能够基于消费者为中心,去构建消费者的体验,让消费者的体验发生根本性的革命性的变革,也因为这样,使得我们的供应链、价值链整体的效率全面的提升。

    在过去几年中,因为消费者在改变,我们看到在线下实体店里消费者越来越少。那为什么在银泰,过去一年中消费者进店的频率和速度却在逐步升温?因为银泰已经全面实现了基于会员体系的会员数字化和商品数字化。消费者在过去的几年里越来越被线上的数字化多场景所吸引,在这样一个过程中,如果实体店不发生改变,意味着越来越没有消费者,只能在家里守株待兔。

    大数据驱动下人货场的全面重构

    我们所有的大数据、技术、手段都是要围绕着消费者的所有的数据进行重构。在整个大数据驱动的人货场之下,人货场有三个趋势的转变。

    第一个是人。因为数字化使得消费者变的可识别,可分析,可触达,通过互联网手段,通过高科技的手段和消费者发生互动,不见面就可直接形成交易,所以这是一个大数据驱动下的人货场重构下的关于人的非常明显的趋势。

    第二个是货?;醪辉偈堑ゴ康幕袢∩唐返慕灰资?。我们会看到在货的趋势上有两个明显的趋势,一个是大规模的定制,另外一个就是柔性供应链的方式越来越多,柔性供应链不再是中小企业遥不可及的方式。如果我们通过极端的方式,通过缩短整个供应链的方式,统一接单,统一出货,我们的工厂柔性供应链再统一返回到整个中小商家的经营成本下降,经营效率会提高。

    第三个明显的趋势是场的变化。以前的场是交易,未来在整个大数据驱动的新零售模式下,场有了更多的属性,可以到店支付,也可以离店下单,可以下单了以后到店取货,也可以线上交易,线下取货。所以整个的场变得越来越鲜活,你会发现这个场因为技术而变得更加有温度。

    因为大数据的驱动,场景在发生变化,那怎么衡量整个新零售的成功呢?怎么衡量我们真正做到了以大数据驱动人货场的全面重构,一个是有没有消费者体验的优化,有没有通过这样的方式实现消费者的创新。第二个是效率的提升。整个供应链的价值有没有得到提升。通过这两个方式能够衡量我们整个企业在新零售模式下的转型是否成功。数字化和智能化是基础,是手段,是方式?;毓税⒗锇桶驮诹闶垡堤某沙ぶ?,我们基本上以消费者为中心,不断提升科技手段,从而提升我们的经营效率,赋能我们的商家,赋能我们中小企业的效率,从而能够为消费者带来更大的价值。

    新零售转型于系统,成于组织变革

    新零售转型更重要的是什么?什么才能够使得新零售成功转型?新零售转型于系统,成于组织变革。

    1. 理念升级

    整个商业数字化转型要经历的阶段,一个是必须要发生理念的升级。当理念升级之后,系统升级和能力升级就会没有太多的挑战。我们整个企业的经营的全面落户和零售因素的因子全面落户,都可以实现数字化,在当下的时代已经不是一个难题。所以系统升级其实不难,关键在于你的理念的转变,敢不敢投入。

    第一个是人员能力的升级,在新零售的模式下,必然会有些新的岗位产生。在新零售模式的时代下,导购员要懂怎样通过技术的方式,怎样有效触达到我们的消费者。这是一个能力的升级。

    第二个组织升级,这里的组织升级是组织架构的演变。当我们的组织架构发生根本性的变化的时候,我们刚才谈到的系统升级,谈到的能力升级,都是一纸空话。如果我们的组织架构不发生变化,不考虑以消费者为中心的新零售模式,对于组织架构的重新演变,我们没有办法进行变革。

    第三个是激励方式的变化,分配和激励方式能不能激发导购员更愿意把每一个消费者当成自己的消费者,愿意通过线上线下每天7×24小时的服务的方式去服务我们的消费者。

    2. 能力的投入

    理念发生变化之后,在这个过程中,我们还要舍得投入,要在系统上能够舍得投资,加大力度,能够真正拥抱科技,真正拥抱技术,真正懂得那些技术人才是组织里面最大的生命力,能够充分发挥他们。

    在阿里巴巴大概有一半的工程师,并且成立了达摩院,我们希望达摩院能够吸引全世界优秀的科学家,通过这些科学家,能够在技术,在科技上面的钻研,使得技术赋能我们商业,从而使得技术能够推动商业的变革。在店面人员配置方面我们要看岗位需要发生哪些变化,哪些新的岗位要设立,这些新的岗位人才都在哪里……同时在这个过程中,原来旧的岗位人员有什么新的技能要培养,所以这是一个能力的提升。

    3. 组织优化

    第三个很重要的就是组织一定要通过生产关系的优化,达到优化流程机制、我们的职责、我们的权利。组织如果没有发生根本性的变化,还是依据原来传统的继续在做,是没有办法真正改变整个新零售。在过去的一年中,阿里巴巴自己也在进行组织变革,把我们原来的市场部门和原来的零售的事业部躺平了放在下面,原来的市场部升级成为平台营运部。当这两个部门躺平之后,我们会发现这上面所有的新零售包括边上的八路大军的高空作战,联盟就变得更加容易发生了。

    拥抱变化、创造变化、引领变化

    新零售模式真正要成功转型的核心要素是什么?一个要素就是要基于消费者视角去构建整个新零售的经营思路和理念。第二个就是要不断的拥抱变化,引领变化,创造变化,所以要为自己先进行改变,突破,哪怕有阵痛。

    文化基因引领组织变革。文化基因引领组织变革的核心是抓住消费者,以消费者的价值导向为核心,去进行构建,去进行演变。阿里巴巴一路走下来,其实无论是B2B,还是淘宝,还是天猫,还是支付宝,还是我们现在的“五新”(新零售、新金融、新制造、新技术和新能源)战略,都是让天下没有难做的生意,通过让天下没有难做的生意,通过赋能我们的企业,赋能我们的商家、我们的合作伙伴,从而实现让天下没有难做的生意。你会发现阿里巴巴这一路的发展,快速的业务的变革,起源于对客户价值的接受。

    文化基因怎么引领变革?在所有的业务决策中,是不是坚持了客户价值,是不是围绕着客户价值去构建我们的业务逻辑,去不断地构建、复盘,组成我们的业务逻辑和组织逻辑。更重要的是还要对企业文化的相信。

    什么叫对文化的相信?就是一群有情有义的人做有价值有意义的事。只有有情有义的人在一起做有意义有价值的事,才能让六万人的组织产生高协同,才能使得我们共生共融,共同承担,使得我们所有的坚持变得更加的容易,使得所有复杂的协同变得更加的容易。阿里巴巴不仅仅要拥抱变化,我们更是要求所有的阿里人不仅要拥抱变化,还要创造变化,还要引领变化,正是因为这样强大的文化基因,使得阿里巴巴能够不断地去挑战自己,不断地去创造、创新更多地商业的无限可能。


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